תובנה מספר 1 מניתוח משברים של העשור האחרון - למנות מנהל/ת משברים ראשי/ת לחברה (CCMO)*

אם ניהלתם פעילות עסקית בישראל בעשור האחרון, אתם חלק ממועדון מצומצם ברמה עולמית של הנהלות, שחיות בשגרת משברים. לצד הצמיחה והניהול השוטף, נצבר כאן ניסיון כמעט חסר תקדים הכולל מגפה עולמית וסגרים, רצף מערכות בחירות ואי־יציבות פוליטית, הסלמות ביטחוניות חוזרות ומלחמה ממושכת רב־זירתית, לחצים בינלאומיים וחרמות, עלייה מתמדת באיומי סייבר, סביבת ריבית גבוהה, טלטלות ענפיות והסתגלות מהירה לעולמות הבינה המלאכותית. בתוך כל אלה, ארגונים מתמודדים גם עם מציאות אנושית מורכבת במיוחד הכוללת עובדים שנפגעו, נחטפו או משרתים תקופות ממושכות במילואים, דבר המוביל לפגיעה מתמשכת ברציפות התפעולית של הארגון כולו.

דווקא ההקשר הישראלי הייחודי הזה יצר יתרון תחרותי מסוים: מאגר מצטבר של ניסיון, דפוסים ומקרי מבחן ברמת החברה, המתחרים והענף. היכולת לזהות תרחישים, לקצר עקומות למידה ולהגיב מהר יותר היא גבוהה יותר מאשר ברוב השווקים בעולם. אך גם בסביבה עתירת ניסיון זו, נותר פער מבני עמוק. ישנה אחריות מקצועית כמעט לכל תחום בארגון, אך אין בעל תפקיד אחד שמופקד על ניהול המשבר כמכלול אינטגרטיבי.

במציאות הנוכחית, המנכ״ליות והמנכ״לים הם אלו שנאלצים לסגור את הפער הזה, בדרך כלל, לצד האחריות הכבדה של הניהול השוטף, ניווט החברה באתגרי התקופה והובלתה לצמיחה עסקית, הם נדרשים להפוך באופן פתאומי ומאולתר למנהלי משברים ראשיים (CCMO). המנכ״ל מוצא את עצמו מנהל את הטקטיקה של האירוע במקום את האסטרטגיה של היום שאחרי, ומנסה לסנכרן בין מחלקות שונות בזמן אמת תחת עומס קוגניטיבי ורגשי עצום. הנטל הזה, שבו המנכ״ל או המנכ״לית הם גם המנווטים וגם מכבי השריפות הראשיים, יוצר צוואר בקבוק ניהולי שמעמיד את הארגון בפני אתגר.

מבנה ההנהלה המודרני בנוי סביב תחומים מוגדרים היטב כמו כספים, סיכונים, טכנולוגיה וסייבר, שיווק ותקשורת, שירות לקוחות וייעוץ משפטי (כן כן, יש עוד תחומים נוספים, מהנדסה, דרך משאבי אנוש ועד לאחריות תאגידית). לכל תחום כזה יש את “המשבר שלו” — בין אם מדובר במתקפת סייבר, אירוע פיננסי, אתגר רגולטורי משמעותי, סערה תקשורתית או כשל שירות חמור. ולפעמים - כולם ביחד. אך ברגע האמת, משבר אינו נשאר בתוך גבולות הגזרה של תחום אחד. הוא חוצה מערכות באופן רוחבי, יוצר התנגשות חזיתית בין אינטרסים פנים-ארגוניים ודורש הכרעה אחת מתוזמנת היטב. כאן בדיוק מתגלה הפער: האחריות המקצועית קיימת בכל תחום, אך הניהול המתוזמר מצריך משאבים רבים יותר הן מצד המנכ״לים והן מצד ההנהלות.

חשוב להבין שמשבר איננו רק תקלה תפעולית גדולה, אלא הוא מייצג שינוי פתאומי בכללי המשחק. בעוד שכל תחום בארגון פועל נכון מהזווית המקצועית שלו — תחום הטכנולוגיה מטפל בליבה התפעולית, תחום הכספים מייצב את ההיבט הכלכלי, השיווק מנהל את הנרטיב, שירות הלקוחות מתמודד עם השטח והייעוץ המשפטי שומר על גבולות הסיכון — הרי שללא גורם אחד שמחבר בין כל הממדים הללו, הארגון פועל במקביל במקום בסנכרון. התוצאה הבלתי נמנעת היא עיכוב בגיבוש תמונת המצב המלאה והאמיתית, בקבלת החלטות, הפצת מסרים סותרים לקהלי יעד שונים וקושי בשליטה על האירוע.

תפקיד מנהל/ת המשברים הראשי/ת (CCMO) נועד לתת מענה בדיוק לנקודת הכשל הזו. מטרתו אינה להחליף את מנהלי התחומים הקיימים, אלא לנהל את הממשק המורכב ביניהם בזמן אמת. מדובר בפונקציה הנהלתית שמרכז תמונת מצב אחודה, מגדירה סדרי עדיפויות ברורים תחת תנאי אי־ודאות ומתרגמת אותם להחלטות אופרטיביות. ה-CCMO מבטיח שכל זרועות הארגון פועלות לפי אותה לוגיקה ניהולית, באותו קצב עבודה ובאותו קו מסרים עם הדירקטוריון, ההנהלה, העובדים, המשקיעים, הרגולטורים, הספקים, המשקיעים והציבור הרחב (לרבות תתי הקהלים שלו).

בשגרת הארגון, האחריות של מנהל/ת המשברים הראשי/ת היא לבנות את היכולת המוסדית הזו מראש. עליהם להגדיר תרחישי קצה, לקבוע מנגנוני קבלת החלטות מהירים, לחדד את גבולות הגזרה בין התחומים השונים ולהטמיע שגרת אימונים וסימולציות. גם כאשר ההיערכות אינה מושלמת, עצם קיומה של פונקציה ייעודית שמופקדת על בניית היכולת ועל הפעלתה בזמן אמת מצמצם באופן דרמטי את זמני התגובה, משפר את איכות האבחון של חומרת המצב ומעלה משמעותית את הסיכוי למענה מדויק בזמן קריטי.

בזמן חירום, התשתית שנבנתה בשגרה הופכת למערכת הפעלה חיה שמאפשרת לארגון לפעול במהירות ובדיוק, במקום לאלתר תחת לחץ פסיכולוגי ותפעולי. לאחר שהאירוע המיידי מסתיים, ה-CCMO מוביל את תהליך ההתאוששות ואת הפקת הלקחים המעמיקה, במטרה להחזיר את הארגון לפעילות עסקית כשהוא חזק, מנוסה ומדויק יותר מבעבר. במקרים רבים, ניתן לראות כיצד המוטו ״ממשבר לצמיחה״ הוא אמיתי, בעיקר כשיש תשתית חזקה וטיפול מדויק במשבר, בגורמים למשבר ובבעלי העניין המושפעים מאותו משבר.

הצורך במיסוד התפקיד בולט במיוחד בחברות בורסאיות ובגופים ממשלתיים, שבהם כל אירוע הופך לחשיפה ציבורית, רגולטורית ופיננסית בו־זמנית. יחד עם זאת, הצורך הזה קריטי לא פחות עבור חברות בינוניות, שבהן אין שכבות הגנה עודפות וכל אירוע משברי עלול להוות נקודת אל־חזור קיומית. במציאות הנוכחית, ניהול משברים אינו יכול להיחשב עוד כפונקציה משלימה או זמנית, אלא הוא מהווה תנאי יסוד להמשכיות עסקית, בין אם מדובר במינוי ייעודי, בנע״ת (נוסף על תפקיד) או במיקור חוץ. העדיפות היא כמובן לשמור את בניין הכח, הזכרון הארגוני והפעלת הכח בתוך הארגון.

ניהול משברים בדרג ההנהלה הבכיר דורש ניסיון מוכח, קור רוח יוצא דופן תחת לחץ ויכולת נדירה לקבל החלטות גורליות ללא ודאות מלאה. זהו מקצוע בפני עצמו שטרם זכה למיסוד ברוב הארגונים, למרות שהוא זה שמכריע בסופו של דבר את תוצאות האירועים המשמעותיים ביותר בחיי החברה. מיסוד תפקיד מנהל המשברים הראשי אינו מהווה שכבה נוספת של בירוקרטיה ניהולית, אלא הוא החיבור ההכרחי בין השכבות הקיימות. זהו המעבר המיוחל מניהול מבוזר ומגיב לניהול מתוזמר ויוזם — וזהו בדיוק ההבדל בין תגובה למשבר לבין שליטה מלאה בו.

*הכותב הוא יוני יצחק, בעלים ומנכ״ל חברת ״אופרטיבה״, המספקת שירותי ניהול משברים וייעוץ אסטרטגי. ליוני ניסיון מצטבר של 16 שנים בניהול משברים ובלמידה ממקרי בוחן של משברים בארץ ובעולם.